Les CGP doivent-ils avancer seuls ou groupés ?

Ne pas faire marche arrière… 

Nous observons un autre phénomène avec la concentration dans le monde des plateformes. Cela crée, à tout le moins, des interrogations chez les CGP, au pire, la crainte de devenir une forme d’agents liés à terme. Et finalement de revenir au modèle que beaucoup ont voulu quitter en s’installant… 

Le mouvement autour des plateformes doit être justement analysé par les acteurs en place. Il traduit les conclusions de certains de leurs dirigeants. Nombreux considèrent leur modèle économique fragile et leur marché d’intervention insuffisamment rentable. 

Les professionnels doivent ainsi se préoccuper au « coup d’après » pour prendre de sages décisions et trouver de bons partenaires… ! 

L’attente de la clientèle est évidente et extrêmement importante. Le rôle des CGPI reste donc utile, s’il n’est pas dénaturé. 

Prenons l’exemple suivant. « Une entreprise a besoin d’emprunter 10 millions d’euros. Elle divise cet emprunt en 1 000 parts de 10 000 €. Chaque obligation coûtera donc 10 000 €. Le taux d’intérêt est fixé à 5 % et la durée de l’emprunt fixée à 10 ans. Vous pouvez décider d’acquérir une de ces obligations.

Si la périodicité de rémunération est annuelle, vous recevrez donc 500 € par an pendant dix ans. Au bout de la dixième année, l’émetteur vous remboursera une dernière échéance de 500 € ainsi que vos 10 000 € de départ. Votre revenu s’élèvera à 5 000 € (500 € x 10ans) ». Source : Bercy Infos Particuliers

 Réinventer le modèle 

 Cet état des lieux naît des réflexions que les professionnels partagent avec nous au quotidien. Ils semblent montrer que les fondations des rapports entre ces différentes sociétés et leurs cabinets, doivent évoluer pour établir tout à la fois une relation durable et satisfaire les besoins d’une clientèle à acquérir. 

Cependant, il y a des barrières cognitives sur notre marché. Chacun a tendance à suivre les recettes du secteur avec un certain isomorphisme, ce qui ne permet pas nécessairement aux intervenants de ce marché d’évaluer à leur juste valeur l’intérêt de nouveaux « business models », d’espaces stratégiques innovants. Et pourtant, le monde est en train de changer ! 

Nous devons admettre qu’à tout moment notre motivation, sur le plan cérébral et psychique, dépend de deux choses : ce que nous voulons obtenir et ce que nous voulons éviter. 

Il faut donc « offrir » aux CGPI ce qu’ils veulent obtenir (la force du groupe) tout en évitant, notamment, la perte de liberté. 

Et plus généralement, il convient de les accompagner pour qu’ils apportent une réponse plus complète à leurs clients que celle délivrée jusqu’alors. 

Mais renforcer l’indépendance, la liberté, la responsabilité, s’ouvrir à une remise en cause partielle du modèle, n’est pas chose aisée quand on assume le statut de franchiseur, de tête de réseau… ? Cela explique vraisemblablement certaines des réticences des CGPI. 

Leurs besoins sont multiples, intimement liés à la structuration respective de leurs cabinets. Il est donc peu évident de pouvoir répondre simplement à toutes ces attentes dans un cadre unique. Cela corrobore aussi l’idée qu’il n’y a pas qu’une seule bonne solution. 

Dépasser les contraintes réglementaires 

Il n’en reste pas moins que l’idée de renforcer les CGPI est bonne, l’exécution l’est moins à leurs yeux. C’est ce qui ressort du constat statistique actuel. 

Alors examinons ce qui peut, doit guider de nouveaux axes plus adaptés considérant que rester totalement isolé est potentiellement fragilisant. 

Il paraît judicieux de construire de nouveaux rapports avec les « réseaux » (mais aussi les clients, les fournisseurs), car les professionnels ont bien compris que les évolutions actuelles les obligeraient sans cesse à courir après une règlementation qui, étape après étape, les amènera au bout du compte à changer radicalement de process, de stratégie, de positionnement. 

Alors ne faut-il pas faire le grand saut pour vraiment se préparer et être l’acteur fort attendu par le client ? 

Fidroit ne peut pas se résoudre à l’idée que les CGP soient défavorablement impactés par des évolutions qui les « submergent », sans chercher à les accompagner dans un cadre différent, alors qu’ils ont réalisé, par le passé et aujourd’hui encore, de formidables efforts pour s’adapter. Même s’ils ne sont pas encore suffisants. 

Se concentrer sur le besoin client 

Dans cet ordre d’idée, il n’est plus concevable de raisonner uniquement au son du canon de la règlementation sans davantage intégrer celui des besoins du client. C’est le moyen de gagner des parts de marché pour grandir ou grossir. Transcender les choix défensifs du professionnel et créer les conditions d’un véritable avantage comparatif sont incontournables pour qui veut devenir un acteur reconnu. C’est le premier objectif. 

Gagner en indépendance commerciale 

Admettre que ce métier est celui de professionnels qui disposent d’une fibre commerciale dont la mission est de délivrer des réponses techniques. Il faut alors mutualiser les services techniques pour renforcer la valeur ajoutée perçue par le client et favoriser l’indépendance commerciale, c’est le deuxième objectif. C’est-à-dire guider, sans contraindre, pour que les professionnels conservent une dimension singulière sur l’échiquier du marché. 

Créer de la valeur ajoutée 

L’alliance de plusieurs acteurs suppose aussi que soient définies d’une façon claire les valeurs qu’ils veulent défendre, ce qu’est aussi pour chacun le « principal » et l’ « accessoire ». Le produit apporte de la plus-value, le professionnel de la valeur ajoutée. Alors donner de la valeur aux choses (compétences globales), défendre ses prix (en qualité de consultant), monétiser son offre de services deviennent des axes décisifs. Créer de nouvelles sources de rémunération plutôt que partager uniquement celles actuelles, c’est le troisième objectif. Il y a ceux qui baissent leurs prix et ceux qui augmentent leurs valeurs. 

Être unique pour le client 

La notion d’indépendance est devenue floue, certainement peu lisible pour la clientèle. Le choix des CGPI en enlevant le « I » exigé par la réglementation pour percevoir leurs commissions peut y contribuer, ce qui est compréhensible par ailleurs. Heureusement, les clients recherchent avant tout de la compétence et de la confiance. ll faut donc dépasser la réglementation qui privilégie le mimétisme quand elle est le seul moteur. Le graal, c’est (surtout) d’être différent pour disposer d’une identification spécifique, c’est le quatrième objectif. Attention précisément à ne pas tomber dans des réceptacles d’accueil de CGP en perdition sur le plan réglementaire. Certains pourraient perdre leur identité, leur ADN, ce qui serait pire. 

Passer en mode collaboratif 

Ensuite, aux yeux des CGPI, la relation ne peut être hiérarchique, ni être vécue comme la gestion unique d’une force de distribution. Elle doit, selon eux, s’organiser autour d’un mode collaboratif. Il faut donc combiner des individus, des groupes reconnus, complémentaires. Les établissements qui émergent ex-nihilo, qui organisent et se rémunèrent sur le travail d’autrui sont souvent mal vécus, avec raison ou pas. Chacun doit avoir sa raison d’être en toute autonomie de l’autre. C’est possible si chacun peut revendiquer, en l’état, des prestations opérationnelles qui lui sont propres, autrement dit qu’il ne va pas chercher ailleurs. C’est le cinquième objectif. 

Cet article publié par FIDROIT dans la tribune d’Olivier Rozenfeld démontre parfaitement à quel point les projets de développement amorcés cette année par Centaure Investissements, sont en phase avec l’évolution du marché (Cf notre article du 21 mars 2019 à découvrir ou redécouvrir en cliquant ICI)

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Toutefois le conseiller n’est pas omniscient. Il ne se substitue pas aux autres experts (notaires, avocats, experts-comptables ou sociétés de gestion). En réalité, il va coordonner les conseils et l’action, occasionnellement, lorsque l’intervention d’un spécialiste est nécessaire pour son client, à l’image d’un chef d’orchestre patrimonial. Par exemple, Centaure Investissements travaille en partenariat avec plusieurs cabinets d’avocats et d’expertises comptables pour accompagner au mieux ses clients en co-construction de la stratégie patrimoniale.

En bref

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